La gouvernance des réseaux : le cas Vivendi

 

Introduction

En s'inspirant de la notion de "social embeddedness" (traduite par l'encastrement social) proposée par Polanyi, Arensberg et Pearson (1957), Granovetter (1985) suggère que l'action économique est immergée dans un contexte social et ne peut être expliquée par les seules motivations individuelles. Elle est réalisée par des acteurs insérés dans des réseaux sociaux. Les relations économiques au sein de ces réseaux ne reposent pas seulement sur les forces économiques pures mais aussi sur des conventions et des rapports de confiance qui constituent «un lubrifiant important du système social» (Arrow, 1976).

Granovetter (1985) précise que le courant néo-institutionnaliste participe au mouvement général des travaux qui viennent enrichir l'économie de considérations sociologiques, là où jusqu'alors régnait un homo oeconomicus sous-socialisé.

 

Les approches sociologiques présentent une grande complémentarité avec les théories de la gouvernance, en remettant notamment au cœur de l’analyse l’encastrement social des acteurs et leur appartenance à différents réseaux.

 

Notre article s’inscrit dans cette approche et s’intéresse particulièrement à l’influence des réseaux d’anciens élèves des grandes écoles françaises (en particulier Polytechnique) sur la gouvernance des grandes entreprises françaises.

Après un rappel du modèle d’enracinement des réseaux (Paquerot et Rebaï 2007), nous proposons d’étudier plus particulièrement le cas de l’entreprise Vivendi (anciennement Générale des Eaux).

 

L’influence des réseaux de Polytechnique et de l’Ena en France 

Les études de Bauer et Bertin-Mourot sur les réseaux des anciens élèves de Polytechnique et de l’Ena font ressortir la particularité du modèle français de sélection des dirigeants des grandes entreprises ainsi que la concentration des pouvoirs dans les entreprises du CAC 40 (Bauer et Bertin-Mourot (1995, 1996, 1997)). Les deux sociologues notent dans leur étude de 1995 que 50% des dirigeants des 200 plus grandes entreprises françaises sont issus de l’Ena ou de Polytechnique.

 

Paquerot et Carminatti-Marchand (2003) notent que les réseaux d’anciens élèves de Polytechnique et de l’Ena sont particulièrement influents dans les grandes entreprises françaises. Les auteurs montrent notamment que les entreprises ayant des dirigeants issus de Polytechnique ou de l’Ena  à leur tête présentent une forte probabilité d’avoir un successeur à la direction membre du même réseau.

Rappel sur le modèle d’enracinement des réseaux

Coleman (1988) explique que le capital social se réfère aux éléments de la structure sociale qui facilite l’action. Parmi ceux-ci figurent des systèmes de confiance et d’obligations, des réseaux diffusant de l’information, des normes et des systèmes de sanction, une structure centralisée de pouvoir émergent des transferts de contrôle et une organisation sociale appropriable.

Coleman (1988) note les effets positifs des liens sociaux (de cohésion) (network closure) sur la production de normes sociales et de sanctions qui favorisent la confiance et les échanges coopératifs.

 

Paquerot et Rebaï (2007) proposent un modèle d’enracinement des réseaux adapté du modèle d’enracinement des dirigeants (Paquerot 1996) et permettant de mieux analyser les stratégies des réseaux d’influence et leur impact sur la gouvernance des réseaux.

 

Le modèle se décline en trois phases schématisées par la figure ci-dessous.

Figure 1 : Proposition d’un modèle d'enracinement d'un réseau d’influence

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La première phase de la stratégie (figure 1) consiste à valoriser le réseau grâce aux actifs spécifiques contrôlés par celui-ci (les carnets d’adresses de partenaires importants tels que l’État, de grandes entreprises potentiellement clientes ou fournisseurs, des réseaux d’investisseurs ou d’apporteurs de ressources financières ou d’affaires…) et à de l’information stratégique sur l’environnement de l’entreprise (législation, concurrence, politique…). Le capital social d’un réseau tel que celui des anciens élèves de l’Ena ou de Polytechnique est riche, car il est présent dans la sphère privée, publique, bancaire, politique… Granovetter (1985), Uzzi (1996) et Ferrary (1999) estiment que les réseaux sociaux constituent un mode de diffusion de l'information et d'accès aux ressources plus efficient que le marché à ce titre ils constituent des avantages concurrentiels pour les acteurs économiques.

 

La deuxième phase de la stratégie d’enracinement du réseau dans l’entreprise est en revanche assez différente du modèle initial de Paquerot (1996), car comme le suggère Granovetter (2005), les réseaux sociaux bénéficient de leur propre mode de régulation ou de gouvernance. Cette phase ne consiste donc pas à diminuer les systèmes de gouvernance susceptibles de contrôler la gestion du dirigeant, mais à substituer la gouvernance du réseau à celle des actionnaires. La nomination de certains partenaires affiliés au réseau dans les organes de contrôle constitue ainsi un moyen de renforcer la gouvernance interne du réseau tout en diminuant l’influence des autres partenaires, notamment les actionnaires[1], sur l’allocation des ressources.

 

 

La réduction du pouvoir des actionnaires se fait donc au profit du contrôle du réseau. Cette phase n’est pas nécessairement préjudiciable aux actionnaires ou aux partenaires, car comme le soulignent Paquerot et Carminatti-Marchand (2003), les membres du réseau bénéficient d’une réputation collective. Un opportunisme trop marqué des membres nuit à l’ensemble du réseau. Il est donc important que celui-ci contrôle les débordements des dirigeants « affiliés » lorsque cela s’avère nécessaire.

La troisième phase consiste à assurer la transmission de l’entreprise à un membre du réseau ou à conserver celle-ci dans la sphère d’influence du réseau en choisissant notamment la composition des organes de direction. L’encastrement de l’entreprise dans un ensemble de partenaires rattachés au réseau permet de garder le pouvoir ou l’influence nécessaire pour utiliser les ressources de la firme et servir les objectifs de ce dernier.

 

Paquerot et Rebaï (2007) montrent notamment comment cette succession a été « organisée » dans le groupe Accor et comment le réseau « Ena » a réussi à maintenir son influence sur la direction du groupe malgré l’opposition des fondateurs et des franchisés de l’entreprise.

Différentes sources d’influence du réseau sont également identifiées notamment, la présence de membre du réseau au conseil d’administration et dans le capital. De même, la dépendance de l’entreprise par rapport aux banques contrôlées par le réseau Ena constitue une dépendance importance par rapport à une ressource stratégique.

 

Putman (2000) analyse deux types de capital social, un capital constitué de liens (bonding social capital) entre les individus permettant de mobilisé la solidarité entre eux et un capital social constitué de passerelles (bridging social capital) permettant la liaison avec des actifs externes et la diffusion d’information. Le capital social constitué de liens renforce selon l’auteur l’identité exclusive et l’homogénéité du groupe. Le « bridging social capital » favorise au contraire le pluralisme à l’intérieur de l’organisation et la diversité dans les liens sociaux. Les deux types de capital sont utilisés par les réseaux pour étendre leur influence. Le premier permet de mobiliser le réseau par rapport à des réseaux concurrents, le second renforce les avantages concurrentiels en permettant notamment de faire le lien entre différents environnements (le politique et l’économique par exemple) et de collecter ou de diffuser de l’information stratégique.

 

Le cas Vivendi

Nous proposons de tester la deuxième et la troisième phase du modèle d’enracinement des réseaux de Paquerot et Rebaï (2007) en étudiant le cas de l’entreprise Vivendi et en particulier le changement de dirigeant intervenu en 2002 suite à des problèmes financiers rencontrés par le groupe.

 

L’étude de cas nous semble être la méthodologie la plus adaptée compte tenu de la complexité des mécanismes susceptibles d’intervenir dans les processus de gouvernance.

L’étude d’éléments historiques tels que les formations des différents dirigeants qui se sont succédés à la tête de l’entreprise et les évolutions de la composition du conseil d’administration constituent des données très riches permettant une analyse plus fine des modes de gouvernance des réseaux.

 

Les informations collectées proviennent de la presse économique (essentiellement Les Échos, La Tribune et L’Expansion) et du site Internet du groupe Vivendi sur lesquels les rapports annuels ainsi qu’un certain nombre de communiqués officiels sont disponibles. La triangulation des données entre les différentes sources nous permet de bénéficier d’une information de qualité. La nature conflictuelle du changement de dirigeant en 2002 a donné lieu à de nombreuses déclarations des différents protagonistes dans la presse. Nous utiliserons ce matériau pour remettre en perspective le déroulement des événements et les différents leviers mis en œuvre dans cette opération de « gouvernance » particulière.

 

Présentation de l’entreprise

Vivendi est une entreprise française spécialisée dans les médias et les télécommunications, cotée à la bourse de Paris (où elle appartient à l'indice CAC 40).

Ses principales activités sont l'édition et la distribution musicale (avec Universal Music Group), la télévision payante (Groupe Canal Plus), la production cinématographique et télévisuelle, la production de jeux vidéo (Vivendi Games), la téléphonie mobile (avec SFR) et fixe (avec Neuf Cegetel). Elle réalise la majorité de son chiffre d'affaires en France.

L’entreprise a été créée en 1853 sous une autre raison sociale « la Compagnie Générale des eaux ». A l’époque son activité principale était la distribution d’eau et les autres services aux collectivités territoriales (transport, environnement).

Dans les années 80 et sous le règne de Guy Dejouany, le groupe a vécu la création de Canal + (la première télévision à péage en France) et de SFR (téléphonie mobile).

Depuis les années 1990, l’entreprise s’est lancée dans les nouvelles technologies sous l'impulsion de son médiatique président Jean-Marie Messier dans la fin des années 1990. Les grandes restructurations qu’a connues le groupe pendant cette décennie ont donné naissance à Vivendi Universal en juin 2000.

Son successeur a abandonné l’activité historique du groupe et a choisi de se recentrer sur les médias et la télécommunication. Ce qui a donné presque la structure actuelle du groupe. 

 

Des successions de dirigeants mouvementées

 

Guy Dejouany a trouvé en Jean Marie Messier le profil recherché pour sauver la CGE de sa situation critique. Selon Le Monde (27 juin 1996), ce polytechnicien et énarque  a très vite su s'entourer d'amis, de relations, de protecteurs. Il possède un réseau des plus brillants, associant haute finance internationale, grands corps français, politiques de province et dirigeants de quarante ans. A vingt-neuf ans, il est devenu ministre bis, avant de passer au cabinet de M. Balladur. C’était alors un homme très demandé: il a su se constituer un solide carnet d'adresses au gré de ses rencontres avec les patrons et les financiers.

 

 

La nomination de Jean-Marie Messier à la tête de la Compagnie Générale des Eaux

Fin 1994, Guy Dejouany (X) a imposé son dauphin Jean Marie Messier[2] (X Ena). Le président de la Générale des eaux a profité d’un moment de faiblesse de Jean-Louis Beffa, le principal actionnaire à l’époque[3]. (Le Monde, 13 juin 1996).

Jacques Calvet (énarque) s'est opposé à cette nomination et  a déclaré qu'il était prêt à démissionner de son fauteuil d'administrateur de la Générale des Eaux si Jean-Marie Messier, 38 ans, devait accéder rapidement à la présidence du groupe (Reuters, 8 novembre 1994). Pourtant, Jean-Marie Messier a été coopté "à l'unanimité" (Reuters, 23 novembre 1994). Jacques Calvet n'a pu assister qu'à la réunion préparatoire du Conseil d'administration mais n’a pas pu participer au conseil d'administration qui a coopté Jean-Marie Messier comme administrateur (Reuters, 24 novembre 1994). Cependant, il n'a pas mis à exécution sa menace de démission du conseil d'administration.

Deux ans plus tard (Juin 1996), Messier accéde officiellement au poste de PDG de la CGE.

Le monde (4 avril 1998) souligne que depuis son arrivée, Jean Marie Messier  a remanié la direction de l’entreprise. Au comité exécutif, il reste cinq personnes, toutes responsables des métiers historiques du groupe, mises en place à l'époque de Guy Dejouany, mais l'encadrement supérieur a été renouvelé en profondeur. Une partie des embauches est liée aux nouveaux métiers, une autre à la volonté de Jean-Marie Messier d'avoir des hommes à lui.

La même source précise qu’au conseil d’administration, où siègent Guy Dejouany (X), Ambroise Roux (X), Marc Vienot (ENA), Jean-Louis Beffa (X), Jean-Marie Messier  a fait entrer Bernard Arnault (X), Serge Tchuruk (X), Philippe Foriel-Destezet (HEC). Il s'apprête à faire nommer cette année (1998) deux proches, Henri Lachmann (HEC) et le Britannique Simon Murray.

En 1999, deux nouveaux administrateurs entrent au conseil d’administration groupe, Jean-Marc Espalioux (ENA) et Eric Licoys (IEP Paris) « l'ombre portée » de Jean-Marie Messier.

Les autres administrateurs entrés au conseil d’administration pendant les règnes de Messier (Pierre Lescure, Esther Koplowitz, Thomas Middelhoff, Edgar Bronfman, Charles R. Bronfman, Edgar M. Bronfman, Richard H. Brown, André Desmarais, Marie-Josée Kravis, et Samuel Minzberg) sont mandatés par les nouveaux partenaires du groupe.

Une révolution stratégique à la CGE

Se lançant dans une boulimie d’acquisition (contrôle de Havas, L’acquisition du canadien Seagram, l’acquisition des actifs cinéma et télévision de USA Networks…) Jean Marie Messier a réussi à faire de Vivendi le deuxième groupe mondial de communication et premier employeur en France. Son travail était fortement applaudi par la place financière.

 

Cependant, cette satisfaction n’a pas duré et le groupe s’est retrouvé avec une dette de 33 milliards d’euros à la fin du premier trimestre 2002 ce qui a suscité quelques inquiétudes et a eu comme conséquence la chute du cours de bourse. Cette situation a créée un conflit entre le Pdg et les actionnaires qui ont échangé leurs actifs contre des actions du groupe en particulier la famille Bronfman. (Les Echos n° 18687 du 02 Juillet 2002 • page 5)

 

Selon Les Echos (n° 18687 du 02 Juillet 2002 • page 4) n° 18687, ce qui a manqué à J2M c’est le temps, il a voulu faire en quelques années ce que ses concurrents ont bâti en plusieurs décennies.Le tout dans un contexte de défiance vis-à-vis des comptes des entreprises depuis l'affaire Enron et de mauvaise lisibilité de la stratégie du groupe. Certains boursiers estimaient même que le cours de l'action VU, qui n'a cessé de chuter, était affecté d'une "décote Messier".(La Tribune, 01/07/02 )

 

La situation de l’entreprise commence à se dégrader fortement, le tableau ci-après montre l’évolution de différents indicateurs entre 2000 et 2002.

Tableau 1 : Evolution du résultat net et de l'endettement en millions d’euros(Source : rapport annuel de VU en 2002)

 

 

L’intervention de Bébéar

Après la crise de confiance qu’a connu le groupe, Claude Bébéar (président du conseil de surveillance de l'assureur AXA) et Jérome Monod (ENA, ex PDG de Suez et conseiller de Jacques Chirac[4])  sont intervenus en mettent en doute la stratégie du groupe. Ils ont  évoqué ouvertement un changement dans la direction et ont fait de la pression sur le conseil d’administration pour contraindre J2M à démissionner.

Selon les Echos n° 18689 du 04 Juillet 2002, trois administrateurs de VU (Bernard Arnault (X), Jean Louis Beffa (X) et Henri Lachmann (HEC)), membres du réseau entreprise et Cité crée par Bébéar (X), ont permis à ce dernier d’avoir un rôle décisif dans l’affaire Vivendi, sans qu’il soit administrateur du groupe. Bébéar dit s'inquiéter des retombées négatives sur la place de Paris des difficultés de VU.

D’autre part, la pression de la famille Bronfman sur les administrateurs, qui risquaient d’être poursuivis personnellement, a fini par les faire bouger. Ces derniers ont décidé de passer de la passivité à une mise en œuvre accélérée de leurs pouvoirs de révocation du président.

En 2002, l’année de remplacement de Jean Marie Messier par René Fourtou, il y a eu parallèlement de grands changements au niveau du conseil d’administration.

• Bernard Arnault (nommé en 1996) a démissionné le 21 juin 2002 (selon la tribune 02/07/02, il était le cinquième administrateur démissionnaire).
• Quatre administrateurs siégeant au conseil d’administration de CGE au moment de la nomination de Jean Marie Messier (René Thomas , nommé en 1984, Jean Louis Beffa, nommé en 1986, Marc Viénot, nommé en 1992, Jacques Friedman, nommé en 1994) ont été remplacés.

La « démission » de Messier

Messier est alors contraint de démissionner de la présidence du groupe le 2 Juillet 2002.

"Je pars pour que Vivendi Universal reste", a-t-il déclaré au "Figaro", se félicitant d'avoir, depuis 1996, fait "d'un champion très franco-français dans les métiers de l'environnement (...) deux champions mondiaux: l'un dans les métiers de l'environnement et l'autre dans les métiers de la culture". (Source : La Presse Canadienne 2 juillet 2002).

Le 3 juillet 2002, Claude Bébéar entre au conseil d’administration.

 

1)      La nomination du successeur de Messier

Plusieurs noms ont été proposés pour succéder à Jean Marie Messier. Les français craignent qu’un américain (Edgar Bronfman, Barry Driller...) ne prenne la tête de Vivendi Universal. C'est précisément celui que veulent éviter les politiques français et, les administrateurs français. (Source : Les Echos n° 18687 du 02 Juillet 2002 • page 6).

Enfin c’est Jean-René Fourtou (Polytechnicien), vice-président du conseil de surveillance d'Aventis, qui a été choisi pour présider le groupe.

« Après la démission de Jean-Marie Messier, c'est donc une véritable prise en main des « anciens » du club Entreprise et Cité qui se dessine. Aux côtés de Jean-René Fourtou, Claude Bébéar, le fondateur de ce réseau, et Henri Lachmann, le PDG de Schneider, occuperont en  commandes d'un nouveau comité stratégique. Aucun administrateur n'a finalement démissionné. Esther Koplowitz, le président du groupe de BTP espagnol, et Simon Murray, patron de Simon Murray and Co., sont finalement revenus sur leur décision ». (Source : Les Echos n° 18689 du 04 Juillet 2002 • page 19)

A)     Le rôle des partenaires financiers

1)      Les banques

La négociation avec les banques a été déterminante puisqu’elles ont été le déclencheur de la crise.

Selon La Tribune (3 juillet 2002) les grandes banques du groupe (la Société Générale et BNP-Paribas (Dirigée par Michel Pébereau (X et ENA), aussi présentes au conseil d’administration, ont longuement soutenu Jean-Marie Messier (X et ENA) et lui ont assuré le financement des opérations les plus audacieuses, après le refus des marchés financiers.

En juillet 2002 « Moody's fait monter la pression sur Vivendi Universal. Une semaine après avoir déjà fait basculer les notations du géant des médias dans la catégorie des « junk bonds » (obligations à risque), l'agence de notation fait planer la menace d'une nouvelle dégradation de la note du groupe si celui-ci ne règle pas à très court terme son problème de trésorerie. » (Les Echos, 9 juillet 2002).

En s’appuyant sur la dégradation de la note du groupe par l'agence de notation Moody's, et face à l'ampleur des engagements du groupe, La Société Générale et de BNP-Paribas refusent d’accorder à Messier les crédits demandés. Ces banques représentées au conseil d'administration, savent donc à ce moment que les administrateurs se sont entendus pour faire tomber Messier.  

Figure 2 : La trésorerie de Vivendi : Source Rapport annuel 2002

 

 

Le nouveau P-DG Jean-René Fourtou (X), "épaulé" par Claude Bébéar (X) s’est lancé dans des négociations actives avec les banques[5]. Le premier accord prévoyait une ligne de crédit d’un milliard d'euros accordée par un pool bancaire comprenant BNP Paribas, la Société générale, la Deutsche Bank, le Crédit lyonnais ainsi que Crédit Suisse, First Boston et Citigroup. Mais il ne s'agit que d'une étape. (Le Figaro, 9 juillet 2002).

Grâce à cet accord le tandem Fourtou-Bébéar avait une marge de manœuvre financière pour ne pas avoir à agir dans la précipitation et pour réfléchir sur le plan de cessions d’actifs qui s’avéraient nécessaires afin de dépasser la crise.

 

2)      Les actionnaires

Les actionnaires américains, à leur tête la famille Bronfman actionnaire à hauteur de 5,2 % via deux branches différentes, ont souhaité remplacer Jean Marie Messier par un américain. La Tribune (02/07/02) note que les administrateurs américains avaient avancé le nom d'Edgar Bronfman Jr, vice-président du conseil de VU, mais les Français exigent une solution plus hexagonale.

Lors de la proposition de Jean-René Fourtou comme successeur de Messier, on  lit dans la même source que sa nomination dépendra toutefois de l'approbation du bloc américain au conseil de VU.

Même après l’élection, il semble que les actionnaires étrangers ne soient pas totalement satisfaits de cette nomination. Jean-René Fourtou raconte lui-même avec humour : « Lors de mon séjour aux Etats-Unis, les Américains m'ont trouvé très peu crédible sur un métier que je n'ai jamais fait » Les Echos n° 18748 du 26 Septembre 2002 • page 22

 

En décembre 2003, les Canadiens Edgar M. Bronfman, père et fils, ont démissionné de leurs postes d’administrateurs de Vivendi Universal.

Le redressement de la situation

La reprise en main de l’entreprise par la nouvelle équipe , bénéficiant du soutien des banques et des actionnaires a permis le redressement des comptes de l’entreprise après des cessions importantes d’actifs.

Le tableau ci-dessous montre l’évolution des différents résultats et de l’endettement de l’entreprise au cours de la période 2001-2007.

Tableau 2 : Résumé des comptes de VU (Sources : Les rapports annuels de VU)

	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
R net consolidé	-13597	-23301	-1143	1338	2078	4033	2625
CA consolidé	57360	58150	25482	17883	19484	20044	21657
Résultat d’exploitation consolidé	3795	3788	3309	3233	3746	4370	4721
Capitaux propres consolidés	36748	14020	11923
Endettement financier	37055	12337	11565

 

« Quand il arrive, une dette de 35 milliards d'euros étouffe le groupe ; elle est réduite aujourd'hui à 3 milliards. Bien sûr, il a fallu jeter par-dessus bord nombre de « bêtes » (studios américains et chaînes de télévision, parcs d'attractions, édition, portails Internet, mais aussi des Falcon, un château, des tableaux...). Et cela ne s'est pas fait toujours dans la joie et la bonne humeur. Henri Proglio, le Pdg de Veolia (eau et énergie), n'a pas apprécié la manière dont s'est fait le « largage » de son entreprise. Une inimitié est née... Aujourd'hui, en tout cas, Vivendi, c'est une télé qui marche (Canal +), la musique d'Universal, le téléphone de SFR et la juteuse filiale Maroc Telecom. Après des pertes colossales (38 milliards d'euros en trois ans), Vivendi renoue, en 2004, avec les bénéfices (754 millions). Le cours de l'action (21 euros ces jours-ci) » (source : 05/05/2005 N°1703 Le Point : Fourtou - Histoire d'un mal-aimé).

En 2004, Fourtou est nommé « manager européen » de l'année par le magasine financier américain Forbes.

La succession de Fourtou : Quand un X remplace un X

La transmission de pouvoir de Fourtou (X) à son successeur Jean-Bernard Levy (X) s’est passée en douceur. Fourtou a en effet assuré la transformation du mode d’administration et de direction de la Société par adoption de la formule à Directoire et Conseil de surveillance. La décision a été approuvée lors de l’Assemblée générale mixte du 28 avril 2005. Siégeant à la tête du conseil de surveillance, Fourtou n’a donc transféré à son successeur que le pouvoir exécutif.

 

Conclusion

A)     Un petit historique vaut parfois mieux qu’un grand discours

Depuis sa création en 1853, la Compagnie Générale des eaux (puis Vivendi Universal puis vivendi) a vu se succéder à sa tête 10 dirigeants.

Le tableau ci-dessous fait apparaître les cursus des dirigeants successifs du groupe. 

Tableau 3 : Liste des personnes qui ont présidé la compagnie générale des eaux (devenue Vivendi) depuis sa création en 1853

Nom	Durée de mandat	Titre ou diplôme	Observations
Henri Siméon (1803-1874)	1853 à 1861	comte de l'Empire, préfet et député	co-fondateur
Edward Blount (1809-1905),	1861 à 1902	Sir	administrateur en 1853
Rodolphe Hottinguer (1835-1920),	1902-1920		administrateur en 1860
Alphonse Gérard (1861-1945),	1920 à 1945	X (1879)	administrateur de 1889. Fils de Alexandre Gérard (administrateur de 1879 à 1889)
Robert Gérard (1899-1998),	1946-1972	X-Mines	Fils de Alphonse Gérard
Georges Huvelin (mort en 1976)	1972-1976	X-Mines
Guy Dejouany	1976-1996	X-Pont&Chaussées
Jean-Marie Messier	1996-2002	X (1979) ENA (1982)	Contraint de démissionner en juillet 2002
Jean-René Fourtou	2002 - 2005	X (1960)
Jean-Bernard Lévy	2005-	X (1973)

 

Sept dirigeants polytechnicien se sont succéder à la direction de l’entreprise depuis 1920. S’agit-il d’un simple hasard ou une compétence dont le groupe ne sait plus se passer ?

Il faut noter que Guy dejouany et Jean-Marie Messier ont laissé le groupe respectivement avec une perte nette de 3,7 milliards de francs (en 1996) et 13,6 milliards d'euros (en Mars 2002).

La compagnie Générale des Eaux n’a pas connu que des PDG X, mais  aussi toute une dynastie d’administrateurs polytechniciens (Barthélémy Prosper Enfantin, Alphonse Gérard, Robert Gérard…).

Les états financiers des exercices 1999 jusqu’à 2006, téléchargeables du site de Vivendi  montrent que le conseil d’administration, durant ces années, contient au moins trois administrateurs anciens élèves de l’Ecole Polytechnique.(Cf. Annexes).

 

Une autre forme de gouvernance

Les actionnaires ne semblent pas avoir une grande liberté d’action dans le choix des dirigeants de l’entreprise ce qui est en contradiction avec les principes élémentaires de la gouvernance traditionnelle des entreprises mais cette substitution d’une gouvernance du réseau à la gouvernance actionnariale présente quelques avantages puisque la discipline managériale existe et que les dirigeants sont remplacés en cas de défaillance majeure. L’efficacité de la réorganisation orchestrée par le réseau X dans le cas de Vivendi montre clairement que la contrainte de réputation collective pesant sur l’ensemble des dirigeants du réseau est très incitative et contribue à maintenir un équilibre entre l’utilité du réseau et celle des actionnaires traditionnels.

 

 

Bibliographie

Coleman, J. (1988). Social capital in the creation of human capital. American Journal Of Sociologie , 95-120.

Putman, R. (2000). Bowling Alone, The Collapse and Revival of American Community. New York: Simon and Shuster.

Annexes : l’évolution de la composition du conseil d’administration de Vivendi

 

A)     Composition du conseil d’administration en 1996

Source : documents de référence 1999.

Composition du conseil d’administration en 1996 déduite des dates de nomination des administrateurs figurant dans le document de référence de l’année 1999.

 

		Age	diplôme	Nomination	Renouvellement	Echéance/AG
Président Directeur Général	Jean-Marie Messier	43	X (1979) ENA (1982)	23 nov1994*	15 mai 1998	2004
Administrateurs	Guy Dejouany
	Bernard Arnault(2)	51	X	27 juin 1996		2002
	Jean-Louis Beffa	58	X	19 févr 1986	11 juin 1997	2003
	Jacques Friedmann(2)	67	IEP, ENA	29 juin 1994		2000
	René Thomas(2)	71	Ena	27 juin 1984	27 juin 1996	2002
	Marc Viénot(2)	71	IEP, ENA	26 juin 1992	15 mai 1998	2004
…………………………	Jacques Calvet(3)		Ena	1981

 

Composition du conseil d’administration en 2001

Le Conseil se compose en 2001 de 19 Administrateurs nommés pour quatre années dont treize Administrateurs indépendants au sens du rapport Viénot. Parmi eux sept sont étrangers :

 

Fonctions	Nom des Administrateurs	Age	diplôme ou mandaté par	Date de 1ère nomination	Nb actions dét 31.12.2001
Président Directeur général	Jean Marie Messier	45	X (1979) ENA (1982)	14.05.1998(1996)	592 810
AdministrateurVice-Président(3)	Edgar Bronfman Jr.	46		5.12.2000	792
Administrateur Directeur	Pierre Lescure	56	Canal +	5.12.2000	54 033
Administrateur(1) Directeur général délégué	Eric Licoys	63	IEP	5.12.2000(1999)	1 575
Administrateur(1)(2)	Bernard Arnault	53	X	5.12.2000(1996)	818
Administrateur(2)	Jean Louis Beffa	60	X Mines	5.12.2000 (1986)	2 647
Administrateur(3)	Edgar M Bronfman	72		5.12.2000	888
Administrateur(2)(3)	Richard H Brown	54		5.12.2000	800
Administrateur(2)	Jean Marc Espalioux	50	ENA (1978)	5.12.2000(1999)	9 899
Administrateur(2)	Philippe Foriel-Destezet	66	HEC	5.12.2000 (1997)	32 108
Administrateur(2)	Jacques Friedman	69	Ena (1959)	5.12.2000 (1994)	2 220
Administrateur(1)(3)	Esther Koplowitz	49		5.12.2000 (1998)	1 564
Administrateur(2)(3) canadien	Marie-Josée Kravis	52		24.04.2001	750
Administrateur(2)	Henri Lachmann	63	HEC	5.12.2000(1998)	2 000
Administrateur(2)(3) canadien	Samuel Minzberg	52		24.04.2001	750
Administrateur(2)(3)	Simon Murray	62		5.12.2000 (1998)	750
Administrateur(2)	Serge Tchuruk	64	X	5.12.2000(1997)	750
Administrateur(1)(2)	René Thomas	73	Ena	5.12.2000 (1984)	1 353
Administrateur(2)	Marc Viénot	73	Ena	5.12.2000 (1992)	1 750
Total					708 257(4)

(1) Il sera notamment proposé à l’Assemblée générale mixte du 24 avril 2002, de renouveler Mme Esther Koplowitz et MM. Bernard Arnault et Eric Licoys en qualité d’Administrateurs. En outre, le Conseil d’administration du 5 mars 2002 a pris acte de la démission de M. René Thomas à l’issue de l’Assemblée générale annuelle (non remplacé).

(2) Administrateur indépendant

(3) Administrateur de nationalité étrangère

(4) Soit 0,07 % du capital au 31 décembre 2001 et 0,08 % des droits de vote

 

Les membres dont le nom est en gras siégent au CA au 26 juin 2002 en plus de Dominique Hoenn nommée à cette date.

 

Composition du conseil d’administration en 2002

Source : documents de référence 2002.

 

Composition actuelle du Conseil d’administration

Le Conseil se compose actuellement de 12 Administrateurs nommés pour quatre années dont 8 Administrateurs indépendants au sens du rapport Bouton. Parmi eux 6 sont étrangers :

 

Fonctions	Nom des Administrateurs	Age	diplôme ou mandaté par	Date de 1ère nomination	En remplacement de	Fin de mandat	Nombre d’actions détenues au 31.12.2002
Président-Directeur général et Administrateur (3)(4)	Jean-René Fourtou	63	X	(CA) 03.07.2002	Jean-Marie Messier	AG 2004	193 959
Vice-président(2)	Edgar Bronfman Jr.	47		05.12.2000		AG 2004	792
Administrateur (3)	Claude Bébéar	67	X	(CA) 03.07.2002	Jean-Louis Beffa	AG 2004	2 000
Administrateur (1)(3)	Gérard Brémond	66	Fac de droit de Paris	(CA) 29.01.2003	Jacques Friedmann	AG 2004	750
Administrateur(2)	Edgar M. Bronfman	73		05.12.2000		AG 2004	888
Administrateur (1)(3)	Bertrand Collomb	60	X mines	(CA) 29.01.2003	Jean-Marc Espalioux	AG 2004	1 210
Administrateur (1)(2)(3)	Fernando Falco y Fernandez de Cordova	63		(CA) 25.09.2002	Esther Koplowitz	AG 2006	1 000
Administrateur(1)(2)(3)	Paul Fribourg	47		(CA) 29.01.2003	Marc Viénot	AG 2004	1 000
Administrateur(1)(3)	Dominique Hoenn	62	Essec	(CA) 25.06.2002	Bernard Arnault	AG 2006	2 000
Administrateur (1)(2)(3)	Gerard Kleisterlee	56		(CA) 03.07.2002	Philippe Foriel-Destezet	AG 2004	750
Administrateur (1)(2)	Marie-Josée Kravis	53		24.04.2001		AG 2005	750
Administrateur (1)	Henri Lachmann	64	HEC	05.12.2000  (1998)		AG 2004	1500

 

En rose les nouveaux entrants au CA pendant les règnes de Fourtou.

 

(1) Administrateur indépendant

(2) Administrateur de nationalité étrangère

(3) Cooptation soumise à la ratification de l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 29 avril 2003 (sur 2ème convocation)

(4) Jean-René Fourtou a indiqué qu’il resterait Président-Directeur général jusqu’`a ce que les problèmes majeurs de Vivendi Universal soient réglés.

Unité 1.     Composition du conseil de surveillance en 2006

Source : documents de référence 2006

 

Liste des membres du Conseil de surveillance en fonction : date de nomination, nombre de titres détenus

Nom Fonction Age

Fonction	Nom	Âge	diplôme ou mandaté part	Date de 1re nomination dans la Société	Date de nomination au Conseil de surveillance	Membre d’un Comité
Président du Conseil de surveillance	Jean-René Fourtou	67	X	(CA) 03/07/2002	28/04/2005	-
Vice-Président et membre du Conseil de surveillance (a)	Henri Lachmann	68	HEC	05/12/2000	28/04/2005	B
Membre du Conseil de surveillance	Claude Bébéar	71	X	(CA) 03/07/2002	28/04/2005	A et D
Membre du Conseil de surveillance (a)	Gérard Brémond	69	Fac de droit de Paris	(CA) 29/01/2003	28/04/2005	A et C
Membre du Conseil de surveillance (a)	Mehdi Dazi (c)	40	Science-Po Paris	(CS) 06/03/2007	06/03/2007	A
Membre du Conseil de surveillance (a, b)	Fernando Falcó y Fernándezde Córdova	67		(CA) 25/09/2002	20/04/2006	C et D
Membre du Conseil de surveillance (a, b)	Sarah Frank	60		28/04/2005	28/04/2005	A et C
Membre du Conseil de surveillance (a)	Gabriel Hawawini	59	universitaire	(CA) 28/05/2003	20/04/2006	B et D
Membre du Conseil de surveillance (a, b)	Andrzej Olechowski	59		28/04/2005	28/04/2005	A et D
Membre du Conseil de surveillance (a)	Pierre Rodocanachi	68	études supérieures de physique	06/05/2004	28/04/2005	B et C
Membre du Conseil de surveillance (a, b)	Karel Van Miert	65		06/05/2004	28/04/2005	A et B
Total

 

(a) Membre indépendant.

(b) Membre de nationalité étrangère.

(c) Coopté lors de la séance du Conseil de surveillance du 6 mars 2007 et dont la ratification est soumise à l’Assemblée générale du 19 avril 2007.

A : Comité stratégique ; B : Comité d’audit ; C : Comité des ressources humaines ; D : Comité du gouvernement d’entreprise.

* Dont 128 622 en usufruit.

** Soit 0,04 % du capital social.